"Hay valores compartidos entre Meliá y Rafa Nadal que se verán en la nueva marca Zel"

¿Cómo han sido estos últimos años en Meliá en el contexto de la pandemia?

Yo creo que, en primer lugar, han sido unos años de mucho aprendizaje, de interpretar que las cosas tienen que evolucionar y que tenemos que adaptarnos, y que nunca estamos suficientemente preparados, a pesar de creer que lo estamos. Además, han sido también unos años de un gran crecimiento para todos los equipos, tanto a nivel profesional como personal.

¿Cuáles son las próximas aperturas previstas en Meliá Hotels International?

Antes de responderle, creo que es importante señalar que la estrategia de la compañía pasa por ser líderes en las tres áreas donde el 85 por cien de los clientes en el mundo disfrutan de sus vacaciones, que son el Caribe, el Mediterráneo y el Sudeste Asiático. Contestando ya a su pregunta, las aperturas más relevantes en este 2023 están, por ejemplo, en países como Malta y Albania, en el marco del desarrollo de toda la costa adriática y balcánica como nuevo polo turístico del Mediterráneo. Acercándonos más al Sudeste Asiático y a África del Este, tenemos Arabia Saudí, Seychelles, Vietnam o Tailandia. Y de regreso a Europa tenemos Milán, Lisboa y varios destinos más.

¿Qué cifras destacaría en este contexto?

Destacaría que en estos momentos la compañía tiene unas 15.000 habitaciones por abrir y unos 60 hoteles en negociación. Además, estamos esperando abrir entre 25 y 30 hoteles en este 2023. De hecho, nuestra compañía está preparada para crecer a un ritmo de entre 25 y 35 hoteles por año. Por otro lado, destacaría también que somos muy ágiles en hoteles en gestión y en hoteles en franquicia, y que más del 65 por cien de la estrategia de crecimiento de la compañía está enfocada al segmento del lujo y al premium.

¿Cuál es la estrategia para ampliar el portfolio de la compañía con nuevas marcas?

Yo creo que para nosotros es importante recalcar que somos la única compañía hotelera en España y de las pocas en Europa que es multimarca. Como sabe, nos enfocamos en tres segmentos muy concretos, que son el lujo, el premium y el clásico. Por tanto, la arquitectura de marca está diseñada para cubrir todos los segmentos, todos los mercados y todos los perfiles de cliente. Y con esto nos referimos al perfil demográfico y al perfil psicográfico o actitudinal, es decir, donde se siente bien un cliente.

¿Y a partir de ahí?

A raíz de la pandemia y con algunos aprendizajes adicionales, hemos lanzado en los dos últimos años un 'soft brand' que es una marca donde respetamos la entidad de cada hotel, que se llama 'The Meliá Collection'. Hemos lanzado también la marca 'Affiliated by Meliá', que en realidad es una afiliación de hoteles independientes, donde la gran capacidad y la inversión de la compañía en distribución y tecnología se pone al servicio de estos hoteles que quieren mantener su identidad y su gestión. Y en tercer lugar hemos lanzado 'Zel', que nace de nuestra relación con Rafa Nadal.

"Más del 65 por cien de la estrategia de crecimiento de la compañía está enfocada al segmento del lujo y al premium"

¿Cuál es la esencia de 'Zel'?

Lo que pretende es tener los valores históricos de Meliá y de Rafa Nadal, como son trabajo, esfuerzo, sacrificio, buen vivir y saber divertirse, al mismo tiempo que tener una cierta disciplina y rigor, y poner esos valores en un producto muy mediterráneo. Se trata de un producto donde la esencia es un patio y donde se combinan la gastronomía o la cultura con elementos muy orgánicos en todo el diseño de interiores. Además, en 'Zel' la reputación de Meliá y de Rafa Nadal también se pone en aquellos destinos donde Rafa tiene un muy amplio reconocimiento de marca.

¿Dónde veremos hoteles bajo la nueva marca 'Zel'?

El primer hotel lo abrimos en Palmanova, en Mallorca, como no puede ser de otra manera, por ser la casa de todos nosotros. Y veremos avances en la Costa del Sol, en Canarias y, muy probablemente, en el Cáribe mexicano y en el Sudeste Asiático. Por otra parte, será también una marca que estará en ciertos destinos urbanos y de ocio, donde además Rafa tiene un reconocimiento histórico por haber participado en una serie de torneos y de eventos.

¿Dan por definitivamente superada ya la pandemia?

Yo diría que la respuesta concreta es que sí. La pandemia es un tema que hemos pasado ya. Creo que es algo que pensamos en Meliá y en el conjunto de la sociedad. Aun así, a nivel de negocio es importante entender la pandemia por regiones. En ese sentido, creemos que en Europa y en el Caribe la pandemia efectivamente ya ha pasado. Es verdad que 2022 fue todavía un año muy complejo, sobre todo en el primer trimestre, pero hemos de reconocer que luego el tercer y el cuarto trimestre fueron muy positivos.

¿Cuál es la situación en el Sudeste Asiático?

Por lo que respecta al Sudeste Asiático, recién ahora está saliendo del impacto de la pandemia. Por tanto, aún no podemos darla por superada al 100 por cien en esa zona. De hecho, esto no será así hasta que China haya pasado la etapa que tiene en estos momentos. En principio, se estima que para el verano China ya estará abriendo fronteras de una manera mucho más normalizada. Será entonces cuando a nivel global podremos ya asumir que la pandemia se ha superado por completo.

En ese contexto, ¿qué incertidumbres puede generar la guerra en Ucrania?

Hay que reconocer que el análisis que acabo de hacer también se cruza o se entrelaza con la situación de la guerra en Ucrania y el impacto que esta puede generar en una posible crisis o desaceleración de la economía. La línea de separación es tan fina en este contexto, que hay algunos lugares en donde todavía estamos viviendo este impacto mixto.

"Nosotros somos defensores de la evolución de la calidad más que de la evolución de la cantidad"

¿El tradicional modelo de 'sol y playa' de Baleares debe mantenerse o debe variar?

Yo diría un par de cosas sobre esto, pues son varios temas en uno. En primer lugar, le diría que, como principio de orden, nosotros somos defensores de la evolución de la calidad más que de la evolución de la cantidad. En segundo lugar, le diría que entendemos que ese principio se debe aplicar tanto en el 'sol y playa' como en el turismo urbano, rural, de ocio o cultural. El principio de la calidad no va condicionado al 'sol y playa' o a que Palma sea una ciudad cada vez más cosmopolita. De hecho, creemos que Palma es cada vez más cosmopolita, si bien esto no quiere decir que sea elitista.

¿Añadiría algo más en ese sentido?

Añadiría como algo también muy importante para nosotros el hecho de que nos interesa siempre primero soportar el destino y después soportar la marca hotelera. Sin destino no hay una marca hotelera posicionada. Puede haber hoteles individuales, pero nuestro gran esfuerzo en la transformación de Calviá Beach o del nuevo Magaluf ha tenido que ver con luchar por el destino primero y, en paralelo, hacer la transformación del destino, no sólo en la parte hotelera, sino también en la oferta complementaria, en la calidad de los servicios o en la relación con las autoridades.

¿El cambio climático puede contribuir también a la modificación del actual modelo?

Es cierto que está habiendo una evolución, aunque no quisiera llevarla al extremo del cambio climático, pero es verdad que las temporadas están teniendo una configuración diferente. El invierno en Palma es cada vez más agradable y no es casualidad que en estos meses estemos teniendo una muy buena demanda y una muy buena ocupación, precisamente porque, por ejemplo, se puede estar en febrero en Palma a 13 o 14 grados.

¿Es muy importante tender a la desestacionalización?

Sí, es muy importante. Y esto no es exclusivamente un reto del 'sol y playa', sino también un reto de la oferta complementaria. Partiendo de que hay algunos destinos con mayor potencial que otros por su propia naturaleza, pensamos que en Baleares se tiene que poder venir al menos nueve de los doce meses del año para diferentes actividades. No puede y no debe ser un destino de cuatro o cinco meses.

Entiendo, sí...

Además, nuestro destino no puede ser prisionero o estar condicionado, y lo digo con todo el respeto, por ciertos segmentos de mercado tan marcados. Nuestro destino tiene que abrir la oferta, teniendo en cuenta el perfil de cliente, el origen del mercado y los distintos tipos de turismo, familiar, de adultos, de parejas o deportivo, de diferentes partes del mundo. Yo creo que la gran muestra que Meliá puede poner sobre la mesa es el Palau de Congressos y la aportación que se ha hecho con todo el negocio de grupos y convenciones.

"La gran muestra que Meliá puede poner hoy sobre la mesa es el Palau de Congressos y la aportación que se ha hecho con todo el negocio de convenciones"

¿Podría, por favor, poner un ejemplo concreto en este sentido?

Como ejemplo concreto, tenemos la presentación mundial de todos los modelos de coches eléctricos de Mercedes-Benz en Palma, que concluirá en abril, por lo que vamos a pasar estos meses de invierno más los del inicio de la primavera con los hoteles prácticamente llenos, presentando el destino. Es decir, el Palau se verá beneficiado, los hoteles del Paseo Marítimo se verán beneficiados y la ciudad completa se verá beneficiada. El impacto que este evento tendrá en el empleo, en la economía en general y en la comunidad será muy relevante. Además, esto es un ejemplo que demuestra que se puede extender la temporada.

¿Qué papel juega hoy la sostenibilidad en la industria turística?

Bueno, existe ya un concepto en inglés que trata sobre esta cuestión, que es la idea del 'greenwashing', que no me atrevo a traducir por no fallar, pero que vendría a ser algo así como un 'lavado de cara verde'. Se trata, sobre todo, de un concepto de márketing, que parece ser que está de moda en el mercado en general y no sólo en esta industria. Yo creo que hay que tener cuidado con este concepto, porque efectivamente tiene algo de mera moda.

En el caso de Meliá, la sostenibilidad es sin duda uno de sus ejes esenciales...

En este sentido, quisiera destacar que Meliá se debe a las comunidades en donde ha sido pionero. Empezamos en Bali en 1985 y luego hemos llegado, como bien sabe, a Cuba, Costa Rica, República Dominicana o México. El compromiso con cada comunidad era y sigue siendo muy relevante, porque nuestro personal viene de allí y porque hay que ayudar a la educación y a la calidad de vida de los equipos, así como también a la formación y al desarrollo de las comunidades. Esto es muy importante y tiene mucho que ver con el ADN de la compañía, con nuestro origen vacacional y de ir creando destinos.

¿El mundo actual precisa de ese compromiso?

Sin duda. Es una realidad que el mundo se encuentra en una circunstancia en que hay que poner mucha más atención en la sostenibilidad y ser sensibles a esto. Por tanto, nuestra misión es contribuir con todos los compromisos que se van haciendo a nivel global para ir mejorando el entorno y el mundo en que vivimos, y porque además tenemos una verdadera preocupación por las generaciones futuras. La sostenibilidad no es sólo una cuestión de ahora, sino también del futuro que tenemos ante sí.

¿Cómo se refleja esta preocupación medioambiental en el sector turístico?

En nuestro caso, la verdad es que los distintos grupos de opinión, ya sean los inversores, los clientes, los colaboradores o los empleados, quieren saber qué compromiso tiene la compañía con los citados principios antes de decidirse a contratar, invertir en el grupo o hacer una reserva. Todos esos grupos de opinión son muy relevantes.

"Los grupos de opinión quieren saber qué compromiso tenemos con la sostenibilidad antes de decidirse a contratar, invertir en el grupo o hacer una reserva"

¿Un ejemplo de ese compromiso sería Villa Le Blanc en Menorca?

Efectivamente. El Villa Le Blanc es un hotel que prácticamente tiene cero emisiones, que trabaja con la comunidad y que aboga por la filosofía del kilómetro cero, por ejemplo con la gestión del agua. Además, cuenta con espacios abiertos y con un diseño constructivo que es como volver a hace doscientos años, es decir, a los flujos de aire naturales o a no tener aire acondicionado en las zonas nobles. Por otra parte, en Meliá tenemos una área en la organización y un departamento netamente dedicados a que la compañía entienda la importancia de la sostenibilidad y de poder llevarla prácticamente a todos los hoteles del grupo.

¿La digitalización sería también una herramienta fundamental?

Yo creo que hay dos o tres conceptos dentro de esta idea de la digitalización. Así, hay un concepto general que para nosotros es un principio, que es que uno tiene que transformar y tiene que evolucionar sus procesos para después digitalizarlos. Lo que no vale es digitalizar el caos —sonríe—. Si hay algo que no estás haciendo bien, que lo hagas en digital no te cambia absolutamente nada.

Es así, sí...

Se trata de transformar, porque hoy en día la tecnología te permite ser más eficiente, más eficaz, conocer mejor al cliente o personalizar la experiencia. En ese sentido, nuestra primera gran transformación digital ha sido comercial, por ejemplo en todo nuestro proceso de reservas o en nuestro proceso de conocimiento del cliente. Ha sido algo muy importante.

¿Cuál sería el siguiente paso en ese ámbito?

En estos momentos, en nuestro plan estratégico estamos ahora mismo inmersos en el resto de la transformación digital de la compañía, de los procesos de 'back office' y de eficiencia.

¿También en los hoteles?

Antes de responderle, quizás convenga recordar que no es lo mismo digitalizar una compañía que un hotel, pues un hotel vive de la experiencia del cliente. Dicho esto, en los hoteles nuestra prioridad es minimizar los puntos de fricción con el cliente y ser más eficientes, precisamente para poder dedicarnos a personalizar la relación con el cliente. Puede sonar un poco a paradoja, pero la idea es que digitalizamos para poder pasar más tiempo de calidad con el cliente, para dedicarnos a atenderlo y a servirle.

"Cuando cada cliente se siente único, irrepetible y el más importante de los clientes del hotel, ese día es tu cliente"

¿Cómo se puede conseguir la fidelización del cliente?

Bueno, lo primero que nosotros hemos hecho en la compañía es intentar ser dueños de la comunicación y de la conversación con el cliente. No se trata de ser dueño del cliente, sino de la conversación con el cliente. Esto nos permite entenderle mejor. Y conocer a tu cliente te permite personalizar y ofrecer experiencias para alguien que, por ejemplo, te ha dicho que le gusta la nieve. Entonces, todos los años te aseguras de que le llegue información a ese cliente sobre cómo vivir su mejor experiencia en la nieve. No le mandas, en cambio, una oferta hípica —sonríe de nuevo—, porque tiene poco sentido.

¿Se trata, entonces, de intentar conocerle?

Lo que haces es, evidentemente, conocer a tu cliente. Cuando a ti te llegan cinco ofertas de todos los sabores, piensas que no te conocen, que no están pensando en ti. Sin embargo, cuando te digo "bienvenido de nuevo", cuando te mando la foto de cuando estuviste el año pasado con la familia y te recuerdo los momentos mágicos, tu pensamiento se queda con nosotros. Nuestra obligación es crear memorias.

¿Es una labor continua?

Así es, entre otras razones porque ahora hay una nueva realidad, que es que hoy en día la fidelidad es muy compleja de obtener, sobre todo por parte de las nuevas generaciones. Por tanto, tenemos que seguir trabajando constantemente en entender qué es lo que hace fiel a un cliente, que es un objetivo que pasa por varias etapas.

¿Cuáles son esas etapas?

En primer lugar, está la etapa previa a la reserva, es decir, la pre-estancia, que tiene que ver con cada cuánto me comunico contigo, qué poco invasivo soy o de qué manera te voy explicando lo que vamos haciendo. Seguidamente, cuando has decidido venir ya con nosotros, me tengo que asegurar de que la interacción sea buena. Así, si podemos hacer el 'check-in' antes de que llegues y tener tu habitación ya lista, o si podemos ocuparnos antes de que vengas de reservarte el restaurante y el spa o de prepararte un lugar en la playa o en la piscina, podemos decir que ahí hay ya un nivel de personalización muy elevado.

¿Lo más importante es la personalización?

Efectivamente. Es lo más relevante de todo. Cuando cada cliente se siente único, irrepetible y el más importante de los clientes del hotel, ese día es tu cliente. El reto es hacerlo con todos los clientes del hotel o de la compañía a la vez. Por otro lado, lo que queremos cuando hablamos del ciclo de vida del cliente es estar muy cerca de él tanto durante la pre-estancia como durante la estancia y la post-estancia. En ese sentido, la tecnología y la digitalización de la que puedes disfrutar en un hotel te acercan muchísimo a la personalización y a la fidelización.

"La nueva ley turística es una ley de futuro que tiene en cuenta una serie de necesidades que son importantes para el sector"

¿Cuál es el coste de no fidelizar?

El coste de no fidelizar, en todos los sentidos, es inasumible. Nosotros tenemos ya en torno a 15 millones de clientes en nuestro programa de fidelidad, en diferentes niveles, que tienen que ver con la repetición o el consumo que tengan. Además, es importante destacar que un cliente fidelizado en alguno de nuestros programas, normalmente tiende a invertir hasta un 33 por cien más en consumo de nuestros servicios que un cliente que no está fidelizado, pues ya sabemos lo que le gusta y se lo podemos ofrecer.

¿Cómo valoran la nueva ley turística del Govern?

Nosotros la valoramos de una manera positiva. Además, es una de las pocas ocasiones en que hemos participado de alguna manera en un proceso de estas características, que es algo que creemos que merece ser destacado. Es cierto que nunca hay una norma absolutamente perfecta, pero la nueva ley turística es una ley de futuro que tiene en cuenta una serie de necesidades que son importantes para el sector. Por tanto, en algún momento había que dar el paso de hacer dicha ley. Todo es siempre mejorable, sin duda, pero también hay que saber reconocer cuándo las cosas van avanzando por el camino adecuado.

¿Cómo se combina ser una empresa de raíz familiar y al mismo tiempo una gran compañía hotelera internacional?

Está claro que existen riesgos. La consolidación y el crecimiento siempre suponen un riesgo. Pero en nuestro caso yo le diría que llevamos más de sesenta y cinco años en esta industria y que combinamos lo mejor de los dos mundos. Por una parte, somos una empresa familiar, en la que el ADN del fundador está presente en nuestros valores y en nuestra filosofía todos los días. Eso nos permite ser sobre todo una compañía cercana, así como también ágil en sus procesos y en su relación con los grupos de opinión. Por otra parte, pero al mismo tiempo, tenemos las exigencias de un gobierno corporativo y la disciplina de una empresa cotizada.

Ah, de acuerdo...

En ese sentido, creemos que cada uno de ambos mundos sirve de contrapeso al otro y que eso es muy positivo. En cualquier caso, espero y deseo que la compañía no pierda nunca el gran valor que proviene de su esencia familiar.

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